El servicio y la atención al cliente

1. La importancia de servir y atender.-
2. El Servicio Profesional y las Calidad Interna y Externa.
-3. ¿ Cómo ofrecer servicio y optimizar la rentabilidad ?
4. ¿Cómo se construye la calidad?
4.1.Primera decisión: ¿cómo focalizar en el cliente?
4.2.Segunda decisión: ¿qué habilidades debemos desarrollar?
4.3.Tercera decisión: ¿qué método vamos a emplear?
4.4.Cuarta decisión: ¿cómo medimos la calidad entregada al cliente?
5. Conclusión

La importancia de servir y atender.-

Los conceptos de “servicio” y “atención al cliente” parecen referirse a lo mismo y sin embargo son diferentes, ya que el primero de los mencionados habla del paquete de servicios ofrecido a los clientes, mientras que el otro refiere a la forma de manejar los contactos con los mismos.-
Los clientes valoran el “qué” del servicio (el servicio jurídico) y el “cómo”, la experiencia del servicio; frecuentemente la experiencia del servicio es tan importante como el servicio jurídico. El trato recibido consolida o rompe relaciones; en este ítem resulta importante prepararnos para que dicha experiencia sea un especial diferenciador.-

Ante esto vale la pena preguntarnos: ¿ que valoran los clientes ?

a) Tranquilidad. La tranquilidad es la principal característica que valoran los clientes de un Estudio Jurídico. Es lo que les permite confiar.-
Ahora bien: ¿ que podemos hacer desde nuestra organización para darle tranquilidad a nuestros clientes ?
En primer lugar, aplicar todas nuestras capacidades profesionales y personales paraprevenir eventualidades y dar soluciones creativas a los conflictos y problemas que originaron el vínculo del cliente con el Estudio Jurídico.-
La prudencia al determinar un diagnostico real del caso, sin generar expectativas que luego no puedan ser cumplidas, la experiencia acumulada en casos similares y una imagen de marca conocida y reconocida por su calidad, sumadas a la honradez y la discreción (secreto profesional) son muy útiles para tranquilizar a los clientes.-

b) Trato óptimo y preferente. Los clientes necesitan mantener con el profesional una relación individualizada, personalizada. La personalización del servicio se manifiesta a través de una respuesta personal a las inquietudes que se vayan suscitando en el transcurso de la relación. Esta personalización incluye obtener una visión personalizada de cada cliente para poder tratarlo como él quiere ser tratado, consiguiendo al mismo tiempo que conozca y respete la política de atención al cliente del Estudio (horarios de atención, visitas, etc.). Para lograr este objetivo, debemos escuchar a los clientes, conocerlos y entender y recordar sus necesidades.-
Por ejemplo, llame al cliente cuando dijo que le llamaría; responda en un plazo razonable los mensajes de correo electrónico; si usted está de vacaciones o bien debe ausentarse por trabajo, no piense que el cliente deberá quedarse sin servicio. Puede ocurrir que esos sean momentos en los que le cliente se muestre más sensible.-

c) Servicio rápido. En la medida en que no se resienta la calidad del servicio, la velocidad con que se resuelven los temas y la rapidez en las respuestas a las consultas representan un valor significativo para nuestros clientes. Todos los clientes quieren un servicio rápido y sin demoras; algunos necesitan más tiempo para comprenderlo.-

d) Información y Comunicación. Podemos definir la información como el elemento fundamental conformado por un conjunto de datos coherentes entre sí con sentido común, que permite tomar una decisión en torno a el. Es también, la expresión de un conjunto de datos con su significado dentro de un contexto, en forma de mensaje, con el propósito de informar (dar forma o influir) a uno o varios destinatarios. El cliente valora la información recibida del profesional pues le permite saber “ dónde está parado “ y que rol ocupa en su condición de cliente. Por supuesto debemos recordar que la información debe cumplir tres requisitos básicos: debe ser exacta ( que el cliente o un tercero la pueda utilizar y comprobar ), pertinente ( debe corresponder a su caso o su tema en particular ) y debe ser actual ( los datos envejecen muy rápidamente ).-
La utilización adecuada de la información y la transmisión de la misma al cliente, en su lenguaje de calle, representa a la comunicación. Por ello, la información preparada y planificada adecuadamente se transmite a los clientes y estos la reciben y la entienden. Eso es comunicación.
e) Honorarios justos: Este elemento, altamente valorado por los clientes significa poder determinar adecuadamente el honorario y saber explicar el mismo. No se olvide que un cliente apurado puede aceptar un honorario más alto, pero esto no significa que a no confronte con otros profesionales la propuesta y a partir de allí sienta frustración. También debemos tener en cuenta que el cliente necesita conocer que cubre y que no cubre el honorario pactado. Una correcta explicación evitará sorpresas y disgustos mutuos.-

Todo lo que venimos planteando hasta el momento, nos permite afirmar que la calidad que necesita el cliente no se focaliza solamente en nuestro servicio profesional jurídico, sino que requiere además contar con un alto grado de servicio al cliente, donde importan y mucho las formas y los detalles.-

2. El Servicio Profesional y las Calidad Interna y Externa.-


Como se observa en el cuadro que antecede, el producto que esperan los clientes se conforma a partir de dos calidades de servicio bien diferenciadas: El diseño del servicio en el cual debemos comprometer nuestra calidad interna ( trabajo profesional ) y la forma en que se presta el mismo, o sea la calidad externa ( detalles que valora el cliente con la relación )
Ambas cuestiones conforman nuestro producto profesional que se debe orientar a brindar para el cliente la solución de su problema jurídico en un contexto de servicio que lo haga “sentir bien”.-

3. ¿ Cómo ofrecer servicio y optimizar la rentabilidad ?

Esta disyuntiva surge del enfoque que venimos proponiendo en este artículo. Parece contradictorio el hecho de tener que extremar los cuidados para brindar el mejor servicio, lo que nos obliga a invertir en ese proceso de mejora, y por otra parte afirmar que queremos mejorar la rentabilidad del Estudio.-

Ambas cosas no son incompatible, al contrario.-

El enfoque comercial de las actividades que desarrollaremos a continuación está dado por una visión centrada en la rentabilidad del Estudio. Es decir que, de las opciones existentes, se propone implementar aquellas que, asegurando el resultado deseado, generen la mayor ganancia. O, como suelo decir, “nadie está obligado a ganar 9… si puede ganar 10”.-

Esto representa que todas las acciones destinadas a la construcción del servicio a ofrecer y la forma de brindarlo, desde la óptica comercial, deberían responder al concepto de “maximización de ganancias”. Por supuesto que respetando los límites impuestos por las normas vigentes, la ética profesional y los valores de quienes planifican y ejecutan.-

Parafraseando a Michael Porter, podemos decir que, desde el punto de vista comercial, la verdadera tarea diaria del estudio jurídico se centra en:
· El cliente, generando nuevos, reteniendo a los actuales, satisfaciendo sus necesidades.-
· La competencia. Si bien todos los abogados integran el mercado de oferta, en la práctica solo debemos tener en cuenta a aquellos que verdaderamente actúan sobre el cliente que tenemos o deseamos, lo cual ayuda a reducir y focalizar el espectro competitivo.-

4. ¿Cómo se construye la calidad?

El método propuesto comienza con la toma de ciertas decisiones relacionadas con cuatro aspectos básicos:

4.1.Primera decisión: ¿cómo focalizar en el cliente?

Focalizar en el cliente implica comprometernos con una línea de pensamiento y acción que responda a las exigencias y necesidades del cliente. Focalizar en el cliente es una decisión estratégica basada en colocar al cliente en el centro de la escena y organizarnos a partir de él. Es común escuchar la frase: “ el cliente es el rey”; esto es cierto en la medida que ese reinado no implique sumisión del profesional; es rey para satisfacer sus necesidades y de esa manera construir una relación sólida y duradera y no para satisfacer sus caprichos.-

Este enfoque es primordial y determinante para poder captar, mantener y fidelizar clientes. El enfoque al cliente trata desde una misma perspectiva y con homogeneidad, las funciones de pre-venta, venta y post-venta.-

Para comenzar, debemos considerar que existen cuatro áreas principales de progreso:
1) el conocimiento profundo del cliente.-
2) la diferenciación estratégica de los clientes.-
3) comprender el concepto de relación-cliente.-
4) la adaptación de la cultura del estudio.-

Todos creemos estar convencidos de que conocemos a nuestros clientes.-

Les propongo hacer un ejercicio muy simple que puede serles útil para mejorar su conocimiento. Escriban en un papel en blanco el nombre de sus mejores clientes, o de unos cuantos de sus buenos clientes. El resultado es una lista de los que podrían considerarse sus clientes clave, clientes estratégicos o grandes cuentas.-

Ahora intenten hacer el ejercicio de mirarlos desde otra óptica. Clasifíquenlos por categorías en función del valor que éstos aportan.-

El enfoque hacia el cliente se basa en que hay tres tipos de clientes o de aportaciones que nos dan los clientes:
1) los que aportan rentabilidad.-
2) los que aportan conocimientos.-
3) los que aportan otros clientes, los que nos recomiendan.-

El perfil de un cliente que aporta rentabilidad es el más obvio y además es lo que cualquier profesional espera en una prima instancia. Los segundos; que aportan conocimientos, ya sean porque nos traen casos complejos o porque nos obligan a trabajar en condiciones difíciles o quizás porque son muy exigentes en cuanto a cumplimiento de determinados estándares o formalismos, nos obligan o enseñan a mejorar la calidad de los servicios prestados. Los terceros, que nos recomiendan a sus relaciones, son aquellos cuyo comportamiento es copiado por otros grupos de clientes que siguen y copian sus decisiones. Son claves para nuestros planes de mediano y largo plazo.-

Absolutamente todos son necesarios, sin los primeros no dispondríamos de fondos para crecer en el mercado, obtener recursos de todo tipo. Pero sin los segundos no podríamos continuar compitiendo a largo plazo, ya que perderíamos capacidad competitiva. Los terceros son muy importantes ya que son la base da captación de nuevos clientes y en consecuencia, de ampliación de nuestra fuente de rentabilidad y conocimiento.-

4.2.Segunda decisión: ¿qué habilidades debemos desarrollar?

Durante mucho tiempo el mercado de los abogados se manejó con una relación dominante, comprendida por una propuesta profesional originada en su saber, en sus conocimientos profesionales y la mejor forma de aplicarlos.-

Esta propuesta era comunicada a los potenciales necesitados de sus servicios a través de un icono emblemático: la placa identificatoria en la puerta del estudio. De esta manera el abogado hacía saber a sus potenciales clientes que él se encontraba allí, esperándolos. Y, por lo tanto, hacía justamente eso, esperar a que los clientes llegaran. Y le daba resultado, los clientes llegaban. Entonces ¿por qué cambiar?

En esta situación, el cliente frente a la propuesta del abogado tenía dos caminos posibles: entrar o ir a otro estudio.-

Evidentemente la primera era una respuesta positiva a la comunicación que proponía el profesional, y la segunda era negativa para sus aspiraciones de ganar al cliente.-

El problema es que tal situación cambió… ¡Y todo tiempo pasado nunca vuelve!

Ahora bien, el costo de todos los esfuerzos realizados sobre potenciales clientes contactados que no concretan la contratación, lo absorben los honorarios de los clientes efectivamente logrados, con lo cual se reduce la rentabilidad.-

El nuevo escenario, abundante en oferta y con clientes cambiantes y exigentes, hizo que creciera la respuesta negativa por sobre la positiva, con lo cual el profesional veía como disminuía o se complicaba su cartera de clientes, mientras que aumentaban los costos que debía afrontar con cada contratación obtenida.-

Esto responde a una ecuación negativa donde, por un lado le ingresan menos honorarios, y por el otro, debe hacer cada vez una mayor inversión en conocimientos, esfuerzos e instalaciones para dar respuesta a los requerimientos de esos pocos clientes.-

Como solución a este problema proponemos una relación dominante diferente, que invierta el enfoque comunicacional tradicional, ya que éste no ofrece la respuesta deseada ni por el abogado ni por su cliente, generando disconformismo en ambas partes.-

Esto último requiere que el profesional logre conocer las necesidades puntuales y los requerimientos específicos de los clientes objetivo. Entonces, el abogado construye -sobre la base de esa información- un paquete de servicios acorde a sus posibilidades pero que, por estar basado en las necesidades del cliente, tiene como respuesta un mayor porcentaje de contratación.-

Esta propuesta comunicacional no encuadra en la actitud pasiva que veíamos anteriormente, sino en una posición pro-activa por parte del profesional, ya que el cliente no vendrá a golpear la puerta del Estudio para decirnos que necesita, sino que nosotros deberemos salir en su búsqueda; primero para conocerlo y después para proponerle el servicio que hemos elaborado en función de tal conocimiento.-

Surge de esta forma una nueva relación dominante representada por los clientes y por las habilidades del abogado frente a éste.-

En esta relación gana el profesional más hábil para interpretar lo que los clientes necesitan, generar la propuesta correcta y comunicarla adecuadamente.-

Entonces: ¿qué habilidades conviene desarrollar?
Lógicamente, aquellas que nos permitan optimizar nuestra relación con el mercado a través de una lectura correcta de las necesidades y requerimientos del cliente, de un paquete de servicios que satisfaga esas demandas y de comunicarlo acertadamente, como camino obligado para mejorar nuestra posición competitiva.-

4.3.Tercera decisión: ¿qué método vamos a emplear?

Tradicionalmente, deberemos emplear el concepto de “estándar de calidad” como método. Nacido de la elaboración de productos, el mismo consiste en establecer la cantidad de unidades no defectuosas medidas al final de una línea de producción.-

Este método utiliza como unidad de medida el “grado de calidad”, generalmente presentado en términos porcentuales. Así escuchamos hablar, por ejemplo, de una calidad del 97%, lo que representa tres productos con fallas por cada cien construidos.-

Ahora bien, si esa empresa quiere lograr un alto conformismo en sus clientes entonces desecha o recicla esas tres unidades falladas, no las entrega, y de esta manera solo vende productos de calidad garantizada.-

Cuando pretendemos aplicar esta metodología a los servicios profesionales del abogado, como mecanismo de medición para evaluar la calidad de los mismos, nos encontramos con una situación operativamente peligrosa nacida de una característica básica de los servicios.-

El servicio que presta el abogado tiene la particularidad de ser producido y consumido al mismo tiempo. Por ejemplo, si debemos redactar un escrito, el “producto” que ofrecemos a nuestro cliente es la elaboración de ese documento, y mientras lo estamos confeccionando ya el cliente está consumiendo nuestro servicio, que consiste básicamente en el tiempo y conocimientos empleados para ello.-

Esta simultaneidad entre la generación de la prestación y su consumo provoca que no podamos evitar que las fallas del servicio sean percibidas y afecten a nuestros clientes, porque el servicio se consumió en el momento en que se construía y, por ende, no fue posible descartar los imperfectos. Y se potencia cuando analizamos que gran parte de esos servicios son brindados a través de contactos que no hacemos personalmente, sino que son realizados por terceras personas.-

Entonces, si queremos asegurar un 100% de calidad a través del control de gestión, deberíamos caer en la utopía de tener un supervisor por cada recurso humano actuando y, aún así, cuando comete el error no nos queda más camino que subsanarlo porque ya sucedió y no se puede evitar. Y ¿quién supervisa al supervisor? Esto, que parece una exageración, es el detonante del conflicto que se le presenta a muchos directivos a la hora de “delegar”.-

Frente a esta situación, el estándar de calidad se muestra insuficiente como metodología que nos permita asegurar un alto grado de satisfacción en los consumidores de servicios.-

Surge entonces, como solución a este difícil y costoso problema, que se paga con la insatisfacción y el reclamo de los clientes, la aplicación del concepto de “calidad total” consistente en brindar la máxima calidad posible en todas las actividades del estudio.-

La unidad de medida para este modelo es el “defecto cero”, consistente en hacer las cosas bien desde el principio.-

Para ello necesitamos un alto grado de compromiso y preparación por parte de todos aquellos que intervengan en la elaboración y prestación del servicio.-

Un beneficio adicional de esta propuesta es su efecto altamente motivante, cualquier persona comprometida con la producción de un servicio con cero defectos, encontrará siempre algo más por hacer para mejorarlo. Estará en la capacidad del líder el incentivar y facilitar que ello ocurra.-

En lo personal, consideramos esta propuesta un tanto utópica ya que las personas cometemos errores y garantizar la falta de los mismos en todas nuestras acciones ya es un error en sí mismo. Pero en su defecto radica su virtud, por el desafío que representa para el crecimiento personal cuando el mismo está localizado en el objetivo claro y preciso de reducir errores o defectos.-
De tal manera, considerando los problemas y beneficios que generan cada uno de los métodos mencionados, proponemos la aplicación de un mix en el cual generamos un estándar de calidad conveniente a nuestra propuesta de maximizar ganancias, pero sin perder de vista el objetivo del trabajar permanentemente en la eliminación de defectos y vicios del servicio.-

Arribamos así a la tercer decisión consistente en determinar el “método a emplear” para garantizar la calidad de nuestros servicios y la satisfacción de nuestros clientes.-

4.4.Cuarta decisión: ¿cómo medimos la calidad entregada al cliente?

Por último, nos queda analizar un aspecto surgido de nuestra experiencia al colaborar con los muchos abogados que requieren nuestros servicios. En estas entrevistas, se repiten las situaciones donde el profesional nos comenta que, pese a estar altamente conforme con los resultados obtenidos por su intervención, al momento de transmitírselos a su cliente, éste se muestra descontento o insatisfecho con los mismos y por tanto con el abogado. O que el cliente le enrostra, a modo de reproche, el no haber podido ubicarlo cuando lo necesitaba, como si se tratará de un servicio de 24 horas. O que está disconforme con ciertas demoras, producto de la cantidad de trabajo que el Estudio debe llevar adelante. O del trabajo que le costó conseguir estacionamiento para su auto cuando visitaba el estudio, o del ascensor que no anda, o de cualquier otra situación complicada que le tocó vivir, aunque la misma no sea directamente originada por el profesional o el servicio que éste ofrece.-

Estos repetidos ejemplos nos están señalando que no siempre nuestra visión y la de los clientes coinciden. De la misma manera, ambos métodos (estándar de calidad y la calidad total) pueden tener diferentes enfoques.-

Uno está representado por nuestra opinión respecto de la calidad de nuestros servicios. Esta visión interna reflejará nuestro objetivo comercial representado por la rentabilidad de las actividades desarrolladas, y reflejado en la ecuación:

mayores ingresos
vs.-
menores costos
=
mayor rentabilidad

Desde esta óptica, la calidad de nuestros servicios debería centrarse en el punto de equilibrio de esta ecuación matemática que, en términos de acciones concretas, se expresaría diciendo que ese equilibrio estaría en brindar el menor nivel de servicio necesario para mantener al cliente. Por lo tanto, todo exceso representa un incremento en los costos que atenta contra la rentabilidad buscada. Y ello se debe a que cada servicio que adicionamos tiene un costo de realización.-

El otro enfoque que podríamos dar al tema es el correspondiente a la opinión del cliente, lo cual representa una visión externa del asunto.-

Si tenemos en cuenta que el objetivo del cliente, al contratar los servicios del abogado, es lograr la satisfacción de sus expectativas, esta situación presenta dos inconvenientes para el profesional, de cuya resolución acertada resultará la apreciación de calidad del servicio por parte del cliente.-

Por un lado, manejar adecuadamente las expectativas de su cliente, manteniéndolas dentro de parámetros razonables, resulta una buena medida para evitar la desarticulación entre lo que éste esperaba obtener y lo que se pudo concretar.-

Por otro lado, pero dependiendo en parte de ello, nivelar la ecuación, que en el caso del cliente corresponde a:

percepción de beneficio
vs.-
costo total
=
satisfacción

En esta fórmula, la percepción de beneficios estará directamente ligada a las expectativas previas y el costo total no solo involucra el monetario, sino todos los esfuerzos que el cliente haya debido realizar para contactarse con el servicio.-

Es aquí donde, en esos costos, incluirá el problema de estacionamiento, del ascensor, de comunicación, de traslado, de incertidumbre por la falta de noticias, etc.-

La cuarta decisión entonces consiste en elegir “el enfoque” para medir los resultados de la calidad de nuestro servicio. Este enfoque debe plantearse básicamente respetando las dos necesidades: la del cliente y la del profesional. Por ello, recomendamos que en la búsqueda de la rentabilidad del Estudio y de la satisfacción del cliente determinemos un denominador común: solo incrementaremos los costos que efectivamente agreguen valor a los clientes, eliminando gastos superfluos.-

De esta forma, proyectaremos una imagen de calidad de servicio que será percibida por el cliente como tal y esos mayores costos serán aceptados por los clientes, ya que serán netamente aprovechados y disfrutados por ellos.-

Por lo tanto, si para obtener la Calidad Total debemos agregar permanentemente valor a nuestro servicio, y las únicas acciones que agregan valor son las que mejoran el servicio ante los clientes, un buen proceso de calidad requiere eliminar todas las actividades que no sirvan a este fin. Porque esas actividades negativas también tienen un costo que incide en el precio final que paga el cliente, pero que no le aportan ningún beneficio. Entonces esas acciones solo le encarecen el servicio proporcionado y disminuyen su satisfacción.-

5. Conclusión

A partir de lo planteado en este breve artículo, podemos concluir en que el proceso básico por el cual los clientes determinan el grado de su satisfacción, consiste en una secuencia donde la organización de servicios profesionales debe ir construyendo su producto o servicio, de manera tal que el mismo sea percibido como “valioso” por el cliente.-

Cuando el valor que cree haber recibido no le es satisfactorio, los clientes suelen reaccionar de maneras muy diferentes; la mayoría no se quejan pero no vuelven más, y aún peor, nos refieren negativamente.-
Algunos pocos se quejan y exigen soluciones. Esta manifestación es importante para el Estudio Jurídico, porque no es fácil encontrar a alguien que se tome el trabajo de indicarnos nuestros errores, y mucho más cuando quien lo hace es aquel al que queremos seducir, es decir “el cliente”.-





(*) Consultor Internacional de Estudios Jurídicos. hdubaldo@arnet.com.ar - Profesional en Ciencias Económicas - Contador Público Nacional -1984- Postgrado de Especialista en Sindicatura Concursal y Empresas en crisis (Univ. Notarial Argentina) 1991. Postgrado en Marketing Médico (UK.) - 1994. Postgrado en Marketing Estratégico (Universidad de Palermo) - 1996. Postgrado en Cost Management (Univ. de Berckley-California) - 1997. Postgrado de Especialización en Docencia Universitaria ( UBA ) –2007. Coordinador académico y profesor Titular en el ciclo básico Comercialización, Administración y Recursos Humanos en la Universidad Kennedy. Desde 1991 a la fecha. Profesor Titular “Contabilidad y Empresa” en la Universidad Nacional de Quilmes. Miembro del Comité de Evaluación Docente de la Universidad Nacional de Quilmes. Profesor postgrado en la materia – “Marketing, Comunicación y Estrategia ante Conflictos” - en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires desde 2000 hasta la fecha. Profesor Titular Fundamentos de Marketing – Facultad de Derecho, Universidad Maimónides. 2005 a la fecha. Profesor Visitante Universidad de Antioquia – Medellín- Colombia. Libros publicados: Venta Directa y Marketing Multinivel - Editorial Gamma 1993; Marketing para Contadores Públicos - Ediciones DyD 1994; Marketing para Abogados - Ediciones DyD 1995; El Éxito de un Negocio Multinivel - Ediciones DyD 1996; Introducción al Marketing Médico - Ediciones DyD 1997; Los Abogados y el Nuevo Marketing - Ediciones DyD 1999; Los Contadores y la Excelencia en el Servicio -Ediciones DyD 2000; Herramientas y Salud - Editorial Aplicación Tributaria 2001; Manual Práctico de Marketing Jurídico – ediciones d&d 2004; Manual Teórico Práctico de Comercialización- Ediciones LEUKA 2006

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